Immer wieder werden wir von Firmenvertretern gefragt, warum ihre aufwändigen Transformations-Projekte nicht wirklich eine High Performance Organisation geschaffen haben.

Die 3 häufigsten Stolpersteine sind aus unserer Sicht:

1. Der gesamte Fokus liegt auf Effizienzsteigerung:
   Mit großem Aufwand werden vielerlei Arten von Kostenoptimierungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen durchgeführt, z.B. werden Prozesse durch Digitalisierungsprojekte verbessert. Das sind jedoch Optimierungs- und keine echten Transformationsprojekte, die einen Quantensprung in der Performance bewirken. Dabei wird häufig übersehen, dass die beste Strategie nichts nützt, wenn eine unzureichende Zusammenarbeit ihre Umsetzung erschwert. Die Basis für erstklassige Zusammenarbeit ist eine erstklassige Unternehmenskultur, während die Systeme und Prozesse nur die Qualität der ihnen zu Grunde liegenden aktuellen Kultur widerspiegelt.
   
   
2. Der Kulturwandel basiert fast nur auf Annahmen:
   Selbst wenn die Organisation schon aktiv an ihrer Unternehmenskultur arbeitet, haben die Führungskräfte häufig nur eine Vorstellung davon, wo sie hin wollen, wissen aber nicht, wo sie derzeit mit ihrer Unternehmenskultur stehen. Die Transformationsprogramme basieren somit auf Annahmen, die nicht überprüft wurden. Das wäre vergleichbar mit dem Eingeben einer Zieladresse in Ihr Navigationssystem ohne GPS Empfang. Das Gerät plant dann eine Route, die von dem letzten bekannten Standort aus dem vergangenen Jahr startet. Insofern verwundert es nicht, dass viele Firmen unterwegs verloren gehen, denn die Kulturreise kann nur bei ihrem aktuellen Standort beginnen und nicht dort, wo sie gerne sein möchten.
   
   
3. Die Zielkultur ist zu verkopft:
   Wer kennt sie nicht, die perfekten Hochglanzbilder mit den Unternehmenswerten an den Wänden? Nur leider haben diese gewählten Werte oder Verhaltensweisen selten die Strahlkraft, um die Herzen der Mitarbeiter zu erreichen. Spätestens seit dem Aristoteles Projekt von Google wissen wir, dass der Hauptfaktor für eine High-Performance Kultur die gefühlte „psychologische Sicherheit“ der Mitarbeiter ist. Bei der Zielkultur geht es also in erster Linie darum, einen sicheren Rahmen für ein starkes kollektives WIR-Gefühl zu schaffen, welches zu einer starken emotionalen Bindung der Menschen an die Firma führt. Es geht nicht um eine intellektuell perfekt durchdachte und korrekt formulierte Zielkultur, die zwar die Wände schmückt, aber nicht in den Herzen der Mitarbeiter ankommt, weil ihre Bedürfnisse außen vor gelassen werden.

Wie können diese Klippen erfolgreich umschifft und eine nachhaltige High Performance Organisation geschaffen werden?

Ganz einfach, indem man ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit in den Mitarbeitern erzeugt.

Doch wie kommen wir zu einem angst- und frustrationsfreieren Arbeitsklima, in das sich die Mitarbeiter einbringen, mehr Sinn finden und sogar aufblühen?

Psychologische Angst entsteht immer dann, wenn die wichtigsten Bedürfnisse von Menschen nicht erfüllt werden. Aber wie finden wir heraus, was die tatsächlichen Bedürfnisse unserer Mitarbeiter sind?

Hier setzen wir eine Methode ein, die aus unserer Sicht, alle 3 Hürden auf einmal überwindet:

Das „Cultural Values Assessment“ des Barrett Values Centers.

Das Werte-Assessment basiert auf einem Bewusstseinsmodell, das auf die erweiterte Maslowsche Bedürfnispyramide zurückgreift und über auszuwählende Werte die Bedürfnisse der Mitarbeiter sichtbar macht.

Auf diese Weise erkennen die Führungskräfte schnell:

• Welche persönlichen Bedürfnisse sie selbst und ihre Mitarbeiter in die Arbeit mitbringen.
• Wie sie und die gesamte Belegschaft die derzeitige Zusammenarbeit empfinden.
• Welche zukünftige Kultur sich die gesamte Belegschaft wünscht, damit die wichtigsten Bedürfnisse abgedeckt sind und die Mitarbeiter sich besser einbringen können.

In einem Kultur-Workshop erarbeiten die Führungskräfte mit Hilfe des Cultural Values Assessments dann Quick-Win Maßnahmen, um die identifizierten größten Sorgen und Reibungsverluste der Mitarbeiter in der aktuellen Kultur zu mildern. Dies schafft zusätzliches Vertrauen, da sich die Mitarbeiter nicht nur gehört fühlen, sondern auf ihre Rückmeldungen konkrete Taten folgen.
Im zweiten Schritt wird dann die Zielkultur der Organisation definiert, die sich an den Wünschen und Bedürfnissen der gesamten Organisation orientiert und damit auf eine breite Mitarbeiterakzeptanz stößt.

Durch die Auseinandersetzung mit den Werte-Assessments wächst das Bewusstsein der Führungskräfte sowohl für die eigenen Bedürfnisse, als auch die der Mitarbeiter. Die sich daraus entwickelnden Einsichten über den eigenen Einfluss auf die tägliche Zusammenarbeit sind ein besonders wirkungsvoller Startpunkt für die nun anstehende, längerfristige Transformationsreise.

Ein nachhaltiger Wandel zur High Performance Organisation gelingt jedoch nur, wenn die Führungskräfte ihre damit einhergehende persönliche Transformation ebenfalls erfolgreich durchlaufen. Dabei reflektieren sie regelmäßig über ihre Verhaltensmuster, stellen ihre Gewohnheiten und Annahmen in Frage und initieren einen regen Dialog mit ihren Mitarbeitern über die Art und Weise der Zusammenarbeit. Da sie das gewünschte Zielverhalten vorleben, werden sie ganz natürlich zu Kultur-Multiplikatoren in der gesamten Organisation.

Die Unternehmenskultur ist am besten mit einem Garten vergleichbar. Soll dieser blühen und wertvolle Früchte hervorbringen, dann braucht er regelmäßige und konsequente Pflege. Damit die anfängliche Kultur-Euphorie nicht zwischen drängenden operativen Problemen verloren geht, muss das Thema Kultur regelmäßig auf die Vorstandsagenda.

Eine jährliche Überprüfung des Kultur Status Quo sowie möglicher veränderter Mitarbeiterbedürfnisse, macht Kultur nicht nur transparent, sondern auch mess- und dadurch steuerbar, sodass einer High Performance Organisation nichts mehr im Wege steht.

Früher übernahmen große Unternehmen kleine Firmen. In Zukunft fressen die Schnellen die Langsamen. Innosight wagte 2012 die Prognose, dass in 2027 gut 75 % der gelisteten S&P 500-Unternehmen, nicht mehr im Index geführt sein werden. Digitalisierung und Globalisierung machen es möglich. Selbst in den entlegensten Winkeln der Erde können alle möglichen Produkte schnell mit einem 3D Drucker hergestellt werden (z.B. Schuhe, Lebensmittel, sogar Autos etc.).

Großartige Ideen zu haben und diese zeitnah als innovative Produkte auf den sich ständig verändernden Markt zu bringen, ist mittlerweile das einzig entscheidende Erfolgskriterium.

Bei vielen transformationswilligen Firmen gibt es deswegen den Trend sogenannte Innovation-Labs einzurichten. Oft sind das spezielle Organisationseinheiten oder Räumlichkeiten, die das innovative Denken ankurbeln sollen. Das ist zumindest ein Anfang, aber für den großen Unterschied sorgen andere Rahmenbedingungen.

Wer hat denn schon mal eine Idee für sich behalten?

Ich denke fast jeder! Und da war bestimmt auch der eine oder andere potentielle Bestseller dabei.  

Aber warum halten wir unsere Ideen zurück?

Ganz ehrlich? Weil wir uns nicht blamieren wollen!

Angst ist sicher nicht der Zustand, in dem Mitarbeiter viele gute Ideen produzieren. Unsere Körperzellen gehen dabei in den sogenannten Schutzmodus und leiten sämtliche Energie auf die Muskeln. Das war ein schlauer Schachzug der Evolution, um für Verteidigung oder Flucht gerüstet zu sein. Nur der „Denkmuskel“ geht dabei leider leer aus.

Ebenso neigt das menschliche Gehirn unter Druck dazu, schnell die Erfolgsrezepte der Vergangenheit zu reproduzieren. Das klingt auch nicht nach Kreativität. Besonders in einer Welt, in der sich die Rahmenbedingungen so schnell verändern wie heute, führen Lösungen von gestern kaum mehr zum Erfolg.

Machen wir uns auch noch bewusst, dass ca. 95% unserer Gedanken nichts anderes sind als die eingespielten Wiederholungen von gestern, dann wird uns klar, dass Ideen nicht am Fließband produziert werden können.

Ideen bekommen wir nicht einfach auf Befehl, sondern sie entstehen und zwar meistens dort, wo sich der Mensch wohl fühlt. Mozarts Musik entstand hauptsächlich im Bett. Newton bekam seine wissenschaftlichen Erkenntnisse gerne im Garten. Die meisten Ideen entstehen heute unter der Dusche, auf dem Sofa oder beim Sport. Aber vielleicht gehören Sie ja zu den 10% der Deutschen, die sich zum Überlegen gerne auf das „stille Örtchen“ zurückziehen?

Nur 3,4% der Arbeitnehmer finden, dass ihr Arbeitsumfeld Kreativität fördert. Innovation Labs werden das verbessern, aber viele Manager führen ihre Teams mit Druck und Angst. Dadurch bekommen sie auch nur ängstliche Vorschläge zurück, denn Ideen spiegeln genau den Zustand der Quelle wieder, der sie entspringen.

Erfolgreiche Innovationen brauchen ein besonderes Kreativ-Klima.

Leader, die für ihre Fachkräfte ein angstfreies Arbeitsklima erschaffen, legen den Grundstein. Doch wie sieht der restliche Bauplan des Hauses für zukünftigen Erfolg aus?

Wann sind Ihre Ideen besonders gut?

• Wenn Ihnen das Thema am Herzen liegt.
• Wenn Sie Ihre Stärken einbringen können.
• Wenn Sie einem Team angehören, welches gemeinsame Werte lebt und viel Spaß hat.
• Wenn Sie an einem gemeinsames Ziel arbeiten können.
• Wenn Sie einer Vision folgen, welche einen sinnvollen Beitrag für andere leistet.

Bewusste Führungskräfte wissen wie das Haus des zukünftigen Erfolges gebaut wird. Sie erschaffen eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur, die Neugier und Kreativität fördert, sowie Fehler ausdrücklich erlaubt.

Bewusste Führungskräfte bieten für ihre Organisationen einen sicheren Raum, in dem kontinuierliches Lernen, Potentialentfaltung sowie inneres und äußeres Wachstum möglich sind. Dadurch ebnen sie auch in Zukunft den Weg für Freude, Innovationen, Co-Kreation und anhaltenden Erfolg.

Erfolge heißen so, weil sie Folgen haben. Erfolge verändern die Welt. Mister Midgley verdanken wir leisere Autos, tolle Kühlschränke, leichte Spraydosen und ein riesiges Ozonloch.

Auf diese Weise produzieren wir auch Erfolge, die so niemand wollte. Wir haben unbewusst ein Wirtschaftssystem geschaffen, welches 50 % mehr Ressourcen verbraucht, als die Erde reproduzieren kann. Da versteht jedes Kind, dass wir so nicht mehr weitermachen können. Das System Wirtschaft kann nicht getrennt von den Systemen Gesellschaft und Umwelt betrachtet werden.

Wir müssen dringend neue Wege beschreiten. Es braucht nicht nur eine ganzheitliche Denkweise, sondern wir brauchen ein anderes Bewusstsein, aus dem wir handeln.

Konventionelle Führungsmodelle haben uns gelehrt möglichst effizient die Themen Resultate und Prozesse anzugehen. Doch welcher Quelle entstammen die dafür genutzten Gedanken und Ideen?

Dem Bewusstsein der jeweiligen Führungskraft.

Otto Scharmer vom MIT erklärt dazu: „Erfolgreiche Führung hängt stark von der Qualität der Aufmerksamkeit und der Absicht ab, die eine Führungskraft in jeder Situation mitbringt. Zwei Führungskräfte erschaffen unter identischen Voraussetzungen völlig unterschiedliche Resultate, die von ihrem jeweiligen inneren Zustand abhängen, von dem sie agieren.“

Kennen Sie jetzt gerade ihren inneren Zustand?

Wahrscheinlich nicht, denn wir sind ja viel zu beschäftigt. Wir sind viel zu beschäftigt in einem existierenden Teilsystem zu funktionieren und haben das Gesamtsystem aus den Augen verloren.

Wir müssen Geld verdienen - für uns selbst und für die Firma. Das ist der ursprüngliche und wichtige Zweck von Business. Diesen Zweck können wir jedoch um den Faktor Sinnhaftigkeit erweitern, z.B. einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leisten oder etwas für unseren Planeten tun.

Firmen die in ihrer Unternehmenskultur ganz bewusst das Wohl der Menschen (inklusive der Teilsysteme Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Investoren) in den Mittelpunkt stellen, sind zudem extrem erfolgreich. Adobe, Google, Southwest Airlines oder Mastercard machen es nun schon über einen längeren Zeitraum vor.

Mit dem Conscious Leadership Ansatz bringen wir mehr Menschlichkeit, Freude und Kreativität in den Business Alltag und als Konsequenz fast automatisch auch gesteigerten Erfolg.

Immer wieder werden wir von Firmenvertretern gefragt, warum ihre aufwändigen Transformations-Projekte nicht wirklich eine High Performance Organisation geschaffen haben.

Die 3 häufigsten Stolpersteine sind aus unserer Sicht:

1. Der gesamte Fokus liegt auf Effizienzsteigerung:
   Mit großem Aufwand werden vielerlei Arten von Kostenoptimierungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen durchgeführt, z.B. werden Prozesse durch Digitalisierungsprojekte verbessert. Das sind jedoch Optimierungs- und keine echten Transformationsprojekte, die einen Quantensprung in der Performance bewirken. Dabei wird häufig übersehen, dass die beste Strategie nichts nützt, wenn eine unzureichende Zusammenarbeit ihre Umsetzung erschwert. Die Basis für erstklassige Zusammenarbeit ist eine erstklassige Unternehmenskultur, während die Systeme und Prozesse nur die Qualität der ihnen zu Grunde liegenden aktuellen Kultur widerspiegelt.
   
   
2. Der Kulturwandel basiert fast nur auf Annahmen:
   Selbst wenn die Organisation schon aktiv an ihrer Unternehmenskultur arbeitet, haben die Führungskräfte häufig nur eine Vorstellung davon, wo sie hin wollen, wissen aber nicht, wo sie derzeit mit ihrer Unternehmenskultur stehen. Die Transformationsprogramme basieren somit auf Annahmen, die nicht überprüft wurden. Das wäre vergleichbar mit dem Eingeben einer Zieladresse in Ihr Navigationssystem ohne GPS Empfang. Das Gerät plant dann eine Route, die von dem letzten bekannten Standort aus dem vergangenen Jahr startet. Insofern verwundert es nicht, dass viele Firmen unterwegs verloren gehen, denn die Kulturreise kann nur bei ihrem aktuellen Standort beginnen und nicht dort, wo sie gerne sein möchten.
   
   
3. Die Zielkultur ist zu verkopft:
   Wer kennt sie nicht, die perfekten Hochglanzbilder mit den Unternehmenswerten an den Wänden? Nur leider haben diese gewählten Werte oder Verhaltensweisen selten die Strahlkraft, um die Herzen der Mitarbeiter zu erreichen. Spätestens seit dem Aristoteles Projekt von Google wissen wir, dass der Hauptfaktor für eine High-Performance Kultur die gefühlte „psychologische Sicherheit“ der Mitarbeiter ist. Bei der Zielkultur geht es also in erster Linie darum, einen sicheren Rahmen für ein starkes kollektives WIR-Gefühl zu schaffen, welches zu einer starken emotionalen Bindung der Menschen an die Firma führt. Es geht nicht um eine intellektuell perfekt durchdachte und korrekt formulierte Zielkultur, die zwar die Wände schmückt, aber nicht in den Herzen der Mitarbeiter ankommt, weil ihre Bedürfnisse außen vor gelassen werden.

Wie können diese Klippen erfolgreich umschifft und eine nachhaltige High Performance Organisation geschaffen werden?

Ganz einfach, indem man ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit in den Mitarbeitern erzeugt.

Doch wie kommen wir zu einem angst- und frustrationsfreieren Arbeitsklima, in das sich die Mitarbeiter einbringen, mehr Sinn finden und sogar aufblühen?

Psychologische Angst entsteht immer dann, wenn die wichtigsten Bedürfnisse von Menschen nicht erfüllt werden. Aber wie finden wir heraus, was die tatsächlichen Bedürfnisse unserer Mitarbeiter sind?

Hier setzen wir eine Methode ein, die aus unserer Sicht, alle 3 Hürden auf einmal überwindet:

Das „Cultural Values Assessment“ des Barrett Values Centers.

Das Werte-Assessment basiert auf einem Bewusstseinsmodell, das auf die erweiterte Maslowsche Bedürfnispyramide zurückgreift und über auszuwählende Werte die Bedürfnisse der Mitarbeiter sichtbar macht.

Auf diese Weise erkennen die Führungskräfte schnell:

• Welche persönlichen Bedürfnisse sie selbst und ihre Mitarbeiter in die Arbeit mitbringen.
• Wie sie und die gesamte Belegschaft die derzeitige Zusammenarbeit empfinden.
• Welche zukünftige Kultur sich die gesamte Belegschaft wünscht, damit die wichtigsten Bedürfnisse abgedeckt sind und die Mitarbeiter sich besser einbringen können.

In einem Kultur-Workshop erarbeiten die Führungskräfte mit Hilfe des Cultural Values Assessments dann Quick-Win Maßnahmen, um die identifizierten größten Sorgen und Reibungsverluste der Mitarbeiter in der aktuellen Kultur zu mildern. Dies schafft zusätzliches Vertrauen, da sich die Mitarbeiter nicht nur gehört fühlen, sondern auf ihre Rückmeldungen konkrete Taten folgen.
Im zweiten Schritt wird dann die Zielkultur der Organisation definiert, die sich an den Wünschen und Bedürfnissen der gesamten Organisation orientiert und damit auf eine breite Mitarbeiterakzeptanz stößt.

Durch die Auseinandersetzung mit den Werte-Assessments wächst das Bewusstsein der Führungskräfte sowohl für die eigenen Bedürfnisse, als auch die der Mitarbeiter. Die sich daraus entwickelnden Einsichten über den eigenen Einfluss auf die tägliche Zusammenarbeit sind ein besonders wirkungsvoller Startpunkt für die nun anstehende, längerfristige Transformationsreise.

Ein nachhaltiger Wandel zur High Performance Organisation gelingt jedoch nur, wenn die Führungskräfte ihre damit einhergehende persönliche Transformation ebenfalls erfolgreich durchlaufen. Dabei reflektieren sie regelmäßig über ihre Verhaltensmuster, stellen ihre Gewohnheiten und Annahmen in Frage und initieren einen regen Dialog mit ihren Mitarbeitern über die Art und Weise der Zusammenarbeit. Da sie das gewünschte Zielverhalten vorleben, werden sie ganz natürlich zu Kultur-Multiplikatoren in der gesamten Organisation.

Die Unternehmenskultur ist am besten mit einem Garten vergleichbar. Soll dieser blühen und wertvolle Früchte hervorbringen, dann braucht er regelmäßige und konsequente Pflege. Damit die anfängliche Kultur-Euphorie nicht zwischen drängenden operativen Problemen verloren geht, muss das Thema Kultur regelmäßig auf die Vorstandsagenda.

Eine jährliche Überprüfung des Kultur Status Quo sowie möglicher veränderter Mitarbeiterbedürfnisse, macht Kultur nicht nur transparent, sondern auch mess- und dadurch steuerbar, sodass einer High Performance Organisation nichts mehr im Wege steht.

Früher übernahmen große Unternehmen kleine Firmen. In Zukunft fressen die Schnellen die Langsamen. Innosight wagte 2012 die Prognose, dass in 2027 gut 75 % der gelisteten S&P 500-Unternehmen, nicht mehr im Index geführt sein werden. Digitalisierung und Globalisierung machen es möglich. Selbst in den entlegensten Winkeln der Erde können alle möglichen Produkte schnell mit einem 3D Drucker hergestellt werden (z.B. Schuhe, Lebensmittel, sogar Autos etc.).

Großartige Ideen zu haben und diese zeitnah als innovative Produkte auf den sich ständig verändernden Markt zu bringen, ist mittlerweile das einzig entscheidende Erfolgskriterium.

Bei vielen transformationswilligen Firmen gibt es deswegen den Trend sogenannte Innovation-Labs einzurichten. Oft sind das spezielle Organisationseinheiten oder Räumlichkeiten, die das innovative Denken ankurbeln sollen. Das ist zumindest ein Anfang, aber für den großen Unterschied sorgen andere Rahmenbedingungen.

Wer hat denn schon mal eine Idee für sich behalten?

Ich denke fast jeder! Und da war bestimmt auch der eine oder andere potentielle Bestseller dabei.  

Aber warum halten wir unsere Ideen zurück?

Ganz ehrlich? Weil wir uns nicht blamieren wollen!

Angst ist sicher nicht der Zustand, in dem Mitarbeiter viele gute Ideen produzieren. Unsere Körperzellen gehen dabei in den sogenannten Schutzmodus und leiten sämtliche Energie auf die Muskeln. Das war ein schlauer Schachzug der Evolution, um für Verteidigung oder Flucht gerüstet zu sein. Nur der „Denkmuskel“ geht dabei leider leer aus.

Ebenso neigt das menschliche Gehirn unter Druck dazu, schnell die Erfolgsrezepte der Vergangenheit zu reproduzieren. Das klingt auch nicht nach Kreativität. Besonders in einer Welt, in der sich die Rahmenbedingungen so schnell verändern wie heute, führen Lösungen von gestern kaum mehr zum Erfolg.

Machen wir uns auch noch bewusst, dass ca. 95% unserer Gedanken nichts anderes sind als die eingespielten Wiederholungen von gestern, dann wird uns klar, dass Ideen nicht am Fließband produziert werden können.

Ideen bekommen wir nicht einfach auf Befehl, sondern sie entstehen und zwar meistens dort, wo sich der Mensch wohl fühlt. Mozarts Musik entstand hauptsächlich im Bett. Newton bekam seine wissenschaftlichen Erkenntnisse gerne im Garten. Die meisten Ideen entstehen heute unter der Dusche, auf dem Sofa oder beim Sport. Aber vielleicht gehören Sie ja zu den 10% der Deutschen, die sich zum Überlegen gerne auf das „stille Örtchen“ zurückziehen?

Nur 3,4% der Arbeitnehmer finden, dass ihr Arbeitsumfeld Kreativität fördert. Innovation Labs werden das verbessern, aber viele Manager führen ihre Teams mit Druck und Angst. Dadurch bekommen sie auch nur ängstliche Vorschläge zurück, denn Ideen spiegeln genau den Zustand der Quelle wieder, der sie entspringen.

Erfolgreiche Innovationen brauchen ein besonderes Kreativ-Klima.

Leader, die für ihre Fachkräfte ein angstfreies Arbeitsklima erschaffen, legen den Grundstein. Doch wie sieht der restliche Bauplan des Hauses für zukünftigen Erfolg aus?

Wann sind Ihre Ideen besonders gut?

• Wenn Ihnen das Thema am Herzen liegt.
• Wenn Sie Ihre Stärken einbringen können.
• Wenn Sie einem Team angehören, welches gemeinsame Werte lebt und viel Spaß hat.
• Wenn Sie an einem gemeinsames Ziel arbeiten können.
• Wenn Sie einer Vision folgen, welche einen sinnvollen Beitrag für andere leistet.

Bewusste Führungskräfte wissen wie das Haus des zukünftigen Erfolges gebaut wird. Sie erschaffen eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur, die Neugier und Kreativität fördert, sowie Fehler ausdrücklich erlaubt.

Bewusste Führungskräfte bieten für ihre Organisationen einen sicheren Raum, in dem kontinuierliches Lernen, Potentialentfaltung sowie inneres und äußeres Wachstum möglich sind. Dadurch ebnen sie auch in Zukunft den Weg für Freude, Innovationen, Co-Kreation und anhaltenden Erfolg.

Erfolge heißen so, weil sie Folgen haben. Erfolge verändern die Welt. Mister Midgley verdanken wir leisere Autos, tolle Kühlschränke, leichte Spraydosen und ein riesiges Ozonloch.

Auf diese Weise produzieren wir auch Erfolge, die so niemand wollte. Wir haben unbewusst ein Wirtschaftssystem geschaffen, welches 50 % mehr Ressourcen verbraucht, als die Erde reproduzieren kann. Da versteht jedes Kind, dass wir so nicht mehr weitermachen können. Das System Wirtschaft kann nicht getrennt von den Systemen Gesellschaft und Umwelt betrachtet werden.

Wir müssen dringend neue Wege beschreiten. Es braucht nicht nur eine ganzheitliche Denkweise, sondern wir brauchen ein anderes Bewusstsein, aus dem wir handeln.

Konventionelle Führungsmodelle haben uns gelehrt möglichst effizient die Themen Resultate und Prozesse anzugehen. Doch welcher Quelle entstammen die dafür genutzten Gedanken und Ideen?

Dem Bewusstsein der jeweiligen Führungskraft.

Otto Scharmer vom MIT erklärt dazu: „Erfolgreiche Führung hängt stark von der Qualität der Aufmerksamkeit und der Absicht ab, die eine Führungskraft in jeder Situation mitbringt. Zwei Führungskräfte erschaffen unter identischen Voraussetzungen völlig unterschiedliche Resultate, die von ihrem jeweiligen inneren Zustand abhängen, von dem sie agieren.“

Kennen Sie jetzt gerade ihren inneren Zustand?

Wahrscheinlich nicht, denn wir sind ja viel zu beschäftigt. Wir sind viel zu beschäftigt in einem existierenden Teilsystem zu funktionieren und haben das Gesamtsystem aus den Augen verloren.

Wir müssen Geld verdienen - für uns selbst und für die Firma. Das ist der ursprüngliche und wichtige Zweck von Business. Diesen Zweck können wir jedoch um den Faktor Sinnhaftigkeit erweitern, z.B. einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leisten oder etwas für unseren Planeten tun.

Firmen die in ihrer Unternehmenskultur ganz bewusst das Wohl der Menschen (inklusive der Teilsysteme Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Investoren) in den Mittelpunkt stellen, sind zudem extrem erfolgreich. Adobe, Google, Southwest Airlines oder Mastercard machen es nun schon über einen längeren Zeitraum vor.

Mit dem Conscious Leadership Ansatz bringen wir mehr Menschlichkeit, Freude und Kreativität in den Business Alltag und als Konsequenz fast automatisch auch gesteigerten Erfolg.